Какую численность указать в оргструктуре предприятия

Какую численность указать в оргструктуре предприятия

Какую численность указать в оргструктуре предприятия
СОДЕРЖАНИЕ
0

Типы организационных структур управления предприятием

Давайте познакомимся с типами организационных структур поближе. Существует несколько классификаций, и мы рассмотрим самую популярную и одновременно самую полную из них.

Линейная

Линейная структура – самая простая из всех существующих разновидностей структур управления предприятием. Во главе стоит директор, затем руководители отделов, затем – простые работники. Т.е. все в организации связаны вертикально. Обычно такие оргструктуры можно встретить в небольших организациях, в которых не выделяют так называемые функциональные подразделения.

https://www.youtube.com/watch{q}v=VCuDfJiGn2g

Этот тип отличается простотой, а задания в организации, как правило, выполняются быстро и профессионально. Если по какой-то причине задача не выполнена, то руководитель всегда знает, что спросить о выполнении задачи нужно у начальника отдела, а начальник отдела, в свою очередь, знает у кого в отделе интересоваться о ходе выполнения работ.

Недостатком можно назвать повышенные требования к руководящему персоналу, а также нагрузку, которая ложится на их плечи. Такой тип управления применим только к малому бизнесу, иначе руководители не смогут работать эффективно.

Линейно-штабная

Если небольшая фирма, которая использовала линейную структуру управления развивается, то и ее оргструктура меняется и превращается в линейно-штабную. Вертикальные связи остаются на месте, однако, у руководителя появляется так называемый «штаб» — группа людей, выполняющая роль советников.

Какую численность указать в оргструктуре предприятия

Штаб не имеет полномочий отдавать распоряжений исполнителям, однако, он оказывает сильное влияние на руководителя. На основании решений штаба формируются и управленческие решения.

Функциональная

Когда нагрузка на сотрудников повышается, а организация продолжает расти дальше, то оргструктура переходит из линейно-штабной в функциональную, что означает распределение работ не по отделам, а по выполняемым функциям. Если раньше все было просто, то теперь руководители могут смело именовать себя директорами по финансам, маркетингу и производству.

Именно при функциональной структуре можно видеть деление организации на отдельные части, у каждой из которых есть свои функции и задачи. Стабильная внешняя среда – это обязательный элемент поддержки развития компании, которая выбрала для себя функциональную структуру.

У таких компаний есть один серьёзный недостаток: функции руководящего персонала очень сильно размыты. Если в линейной организационной структуре все четко (иногда даже слишком), то при функциональной оргструктуре все немного размыто.

Например, при возникновении проблем с продажами, директор не имеет никакого понятия кого именно винить. Таким образом, функции руководящих лиц иногда пересекаются и при возникновении проблемы сложно установить по чьей вине она произошла.

Преимуществами является то, что компания можем быть многопрофильной и отлично с этим справляться. Более того, за счет функционального разделения фирма может иметь несколько целей.

Какую численность указать в оргструктуре предприятия

Такая организационная структура применима только к большим организациям. Так, она сочетает в себе преимущества обеих оргструктур, однако, имеет меньше недостатков.

При данном типе управления, все основные связи линейны, а дополнительные – функциональны.

Дивизиональная

Как и предыдущая, подходит только для крупных компаний. Функции в организации распределяются не по зонам ответственности подчиненных, а по видам продукта, либо по региональной принадлежности дивизиона.

В дивизионе же присутствуют свои подразделения и сам по себе дивизион напоминает линейную или линейно-функциональную организационную структуру. Например, в дивизионе может быть отдел по снабжению, по маркетингу, а также отдел производства.

Недостатком такой организационной структуры предприятия является сложность связей между отделами, а также высокие расходы на содержание управленцев.

Матричная

Применима к тем предприятиям, которые работают на рынке, где продукция должна постоянно совершенствоваться и обновляться. Для этого в компании создаются рабочие группы, которые еще называют матричными. Из этого следует, что в компании возникает и двойное подчинение, а также постоянная коллаборация работников из разных подразделений.

Преимуществом такой организационной структуры предприятия является простота внедрения новинок в производство, а также гибкость компании к внешней среде. Недостатком является двойное подчинение, из-за которого в рабочих группах часто возникают конфликты.

— линейная;

— функциональная;

https://www.youtube.com/watch{q}v=VLHO-iHVm9Y

— линейно-функциональная;

— дивизиональная;

— матричная;

— множественная.

Какую численность указать в оргструктуре предприятия

В промышленном производстве наиболее
широкое распространение получила
линейно-функциональная организационная
структура управления. Линейные
руководители при ней являются
единоначальниками и полностью отвечают
за работу подразделения (директор, зам.
директора по производству, начальник
цеха, начальник участка, старший мастер,
мастер, бригадир).

В этом разделе инвестиционного проекта
также приводятся должностные обязанности
руководства предприятия (табл. 10.13).

Таблица 10.13

Распределение должностных обязанностей

Должность

Должностные
обязанности

(укрупнено
по функциям)

Примечание

Обобщая, можно заключить, что процессная структура наряду с достоинствами функциональной структуры имеет целый ряд преимуществ там, где функциональная структура имеет явные недостатки.Задачей создания организационной структуры предприятия является оптимальное распределение функций для решения производственных и сбытовых задач компании.

В консалтинговом проекте были раскрыты понятие организационной структуры, необходимость ее грамотного построения в соответствие с целями и задачами организации, провести анализ действующей организационной структуры в ООО «ГМК», выявить проблемные моменты и зоны конфликта, определить причины их возникновения и разработать пути решения имеющихся проблем.

Необходимость совершенствования системы управления на современном этапе определяется многими факторами. Это и оптимизация численности аппарата управления, его функций; внедрение автоматизированных систем управления и разработки систем принятия решения.Штатное расписание определяет структуру, численность и должностной состав работников предприятия с указанием должностных окладов.

Под организационной структурой компании подразумевается определенная схема, которая является основой распределения функций среди людей, находящихся в этой структуре. Она представляет собой руководство, объясняющее особенности работы фирмы и то, как эта работа выстроена. Иначе говоря, организационная структура дает описание того, кто и как принимает решения в конкретной компании.

Необходимость составления структуры и штатной численности

[ads-pc-3] [ads-mob-3] Какую численность указать в оргструктуре предприятия

Штатная численность организации и структура закрепляются, как правило, в уставных документах. Это особенно важно при формировании новой экономической структуры, ведь должна быть распланирована как организационная структура управления организацией, так и порядок взаимодействия с подчиненными, причем следует учитывать динамику роста компании с учетом ее расширения.

Если структура организации довольно большая, то органиграмма предприятия может быть разбита отдельно по каждому структурному подразделению.

Не стоит пренебрегать составление данного документа, так как это позволит избежать лишней нагрузки на организацию, как на стадии развития, так и при планировании деятельности уже давно существующей компании. К тому же внедрение или сокращение отделов может быть жизненно важным мероприятием для сохранения конкурентной способности организации.

Одним из важных документов, определяющих структуру компании – является штатное расписание, на основании которого осуществляется прием сотрудников в компанию. Он же регламентирует и заработную плату по каждой должностной единице.

— на промышленно-производственный
персонал;

— непромышленный персонал.

Деление персонала на категории может
быть иным, чем на рис. 10.14, и определяется
предприятием самостоятельно. С повышением
автоматизации производственных процессов
уменьшается доля затрат труда основных
производственных рабочих и увеличивается
доля труда вспомогательных рабочих и
специалистов, не говоря уже о гибком
интегрированном производстве, где
основные, вспомогательные и обслуживающие
процессы интегрируются в единый
производственный процесс.

— управленческий персонал;

— служащие;

— квалифицированные рабочие и технический
персонал;

— полуквалифицированные рабочие;

— неквалифицированные рабочие;

— иностранные рабочие.

Численность основных производственных
рабочих определяется на основании
трудоемкости производственной программы
и баланса времени одного рабочего.

Численность производственных
рабочих-повременщиков и вспомогательных
рабочих устанавливается по штатным
расписаниям, где показывается численность,
которая определяется по числу рабочих
мест в соответствии с технологией
производства, нормами обслуживания и
сменностью работ.

Потребность в специалистах и служащих
определяется в соответствии со структурой
управления предприятием и штатным
расписанием.

Численность охраны и пожарной охраны
определяется по числу постов охраны,
нормам обслуживания и режиму работы.

Общая характеристика предприятия.

Структурное
подразделение — официально выделенная
часть предприятия или учреждения вместе
с относящимися к ней работники,
выполняющими установленный круг
обязанностей и отвечающих за выполнение
возложенных на них задач.

Предлагаем ознакомиться:  Какие документы нужны чтоб выехать в корею узбекистанцем

Положение
о структурном подразделении

документ, в котором определяются: порядок
создания (образования) подразделения;
правовое положение подразделения в
структуре организации; структура
подразделения; задачи, функции, права
и ответственность подразделения; порядок
взаимодействия подразделения с иными
структурными единицами организации.

Общие
положения;

Структура
и штатная численность подразделения;

Цели
и задачи;

Функции;

Права
и полномочия;

Руководство;

Взаимодействие
(служебные связи);

Ответственность;

https://www.youtube.com/watch{q}v=YjSjRnv-2bw

Организация
работы.

Кроме
того, могут выделяться разделы, посвященные
условиям работы подразделения (рабочему
режиму), вопросам контроля и проверки
деятельности структурного подразделения,
оценки качества выполнения подразделением
своих функций, имущества структурного
подразделения.

Однако потери здесь значительно меньше, чем при традиционной организации работ, когда исполнители подчиняются различным подразделениям компании.

Часть 3 комментируемой статьи закрепляет положение о невозможности вмешательства каких-либо субъектов в предприятие для оказания влияния на установление его организационной структуры. Это важно, поскольку именно субъект хозяйствования решает вопрос численности работников и штатного расписания.

Следует отметить, что вопрос относительно филиалов и представительств предприятий изложен также в Гражданском кодексе Украины, в частности в ст. 95, в которой отмечено положение о наличии доверенности, выдаваемой руководителям названных обособленных подразделений. Однако дополнительно проанализировав ст.

28 Закона Украины «О государственной регистрации юридических лиц и физических лиц — предпринимателей» от 15 мая 2003 г. № 755-IV, можно увидеть, что она дает право руководителям филиала выполнять те действия, которые согласно Положению о филиале на них не возложены. В Законе от 15 апреля 2003 г. отмечено, что при наличии данных о лице, внесенных в Единый государственный реестр, руководитель может подписывать договоры от имени юридического лица.

Составляется и утверждается штатное расписание ежегодно по состоянию на 1 января приказом руководителя предприятия. Изменения в штатное расписание вносятся в соответствии с приказом (распоряжением) руководителя организации или уполномоченным им лицом.Четкое понимание того, в каком направлении движется предприятие, дает именно организационная структура. Управление организацией просто невозможно без этого элемента.

Показатель организационной структуры включает в себя определенное соотношение количества структурных подразделений, управление которыми происходит из общего центра, к единому количеству структурных подразделений одного уровня. В организационной структуре отражаются все подразделения предприятия, порядок их подчиненности. Можно также отразить как вертикальные, так и горизонтальные связи между подразделениями.

Этот этап оценки осуществляется после
уточнения состава участников
инвестиционного проекта и выработки
схемы финансирования.

Для локальных проектов на этом этапе
определяются:

  • финансовая
    реализуемость проекта;

  • расчет
    показателей эффективности участия
    предприятия в проекте;

  • оценка
    эффективности проекта для акционеров.

При расчетах показателей эффективности
участия предприятия в проекте принимается,
что возможности использования денежных
средств не зависят от того, что эти
средства собой представляют (собственные,
заемные, прибыль и т.д.). В этих расчетах
учитываются денежные потоки от всех
видов деятельности (инвестиционной,
операционной и финансовой) и используется
схема финансирования проекта.

При упрощенном расчете показателей
эффективности оттоки в дополнительные
фонды и притоки из них могут не учитываться.

Особенности выбора организационной структуры управления предприятием

Перед проведением расчета показателей
эффективности участия в проекте
проверяется его финансовая реализуемость.
Достаточным условием финансовой
реализуемости инвестиционного проекта
является неотрицательность на каждом
шаге mвеличины накопленного
сальдо трех потоков (операционного,
инвестиционного и финансового). При
этом учитываются выплаты по дивидендам.

В качестве выходных форм расчета
эффективности участия предприятия в
проекте рекомендуются таблицы:

  • отчетов
    о прибылях и убытках (о финансовых
    результатах) от реализации проекта;

  • финансового
    планирования для оценки финансовой
    реализуемости ИП;

  • денежных
    потоков и показателей эффективности.

Примерные формы этих таблиц приведены
ниже.

Оценка показателей эффективности
инвестиционного проекта для акционеров
производится за планируемый период
существования проекта на основании
индивидуальных денежных потоков для
каждого типа акций (обыкновенных,
привилегированных). Расчеты этих потоков
носят ориентировочный характер, поскольку
на стадии разработки проекта дивидендная
политика неизвестна.

Расчеты эффективности проекта для
акционеров рекомендуется проводить
при следующих допущениях:

  • учитываются
    денежные потоки и оттоки, относящиеся
    только к акциям, но не к их владельцам;

  • на выплату
    дивидендов направляется вся чистая
    прибыль после расчетов с кредиторами
    и осуществления предусмотренных
    проектом инвестиций, после создания
    финансовых резервов и отчислений в
    дополнительный фонд, а также после
    выплаты налога на дивиденды;

  • при
    прекращении реализации проекта
    предприятие расплачивается по долгам
    и иным пассивам, имущества и оборотные
    активы распродаются, а разность
    полученного дохода (за вычетом налогов)
    от реализации активов и выплат (от
    расчетов по пассивам) за вычетом расходов
    на прекращение проекта распределяется
    между акционерами;

  • в денежный
    поток при определении эффективности
    инвестиционного проекта для акционеров
    включаются:

  • притоки,
    т.е. выплачиваемые по акциям дивиденды
    и в конце расчетного периода оставшаяся
    неиспользованной амортизация, ранее
    не распределенная прибыль, а также
    сумма, указанная в предыдущем пункте;

  • оттоки,
    т.е. расходы на приобретение акций (в
    начале реализации проекта) и налоги на
    доходы от реализации имущества
    ликвидируемого предприятия;

  • норма
    дисконта для владельцев акций принимается
    равной норме дисконта для акционерного
    предприятия.

10.6.3. Затраты на оплату труда

Затраты на оплату труда определяются
для всех категорий персонала предприятия.
Системы и формы оплаты труда приводятся
на рис. 10.15.

— основная заработная плата с учетом
всех выплат из фонда оплаты труда (премии
за производственные результаты, выплаты
стимулирующего характера, надбавки за
профессиональное мастерство, выплаты
компенсирующего характера, связанные
с режимами работы и условиями труда);

— дополнительная заработная плата (10 –
20 % от основной);

— отчисления на социальные нужды.

Системы
оплаты труда

Сдельная

Повременная

(часовая,
месячная)

Прямая

сдельная

Сдельно-

прогрес-

сивная

Сдельно-

премиаль-

ная

Косвенно-

сдельная

Аккордная

Простая

повременная

Повременно-премиальная

Формы
оплаты труда:

— индивидуальные;

— коллективные

Рис. 10.15. Классификация систем и форм
оплаты труда

— производственные
рабочие и специалисты, непосредственно
занятые изготовлением продукции;

— рабочие, служащие и
специалисты, не занятые непосредственно
изготовлением продукции, а также
административно-управленческий персонал
(АУП);

— весь персонал предприятия.

Таблица 10.14

Расходы на оплату труда

Категория
персонала

Количество
чел.

Заработная
плата (основная и дополнительная)

Среднемесячная
одного человека

Среднегодовая
одного человека

Всего в год

Итого

Примечание.Если расходы на оплату
труда планируется изменять в течение
расчетного периода, то данные по зарплате
(в табл. 10.14) необходимо указывать по
шагам расчета.

10.8.1. Горизонт расчета (расчетный период) и его разбиение на шаги

— степени исчерпанности сырьевых
запасов и других ресурсов;

— прекращения производства
в связи с изменением требований (норм,
стандартов) к производимой продукции,
технологии производства или условиям
труда на этом производстве;

— отсутствия потребности
рынка в продукции в связи с ее моральным
устареванием или потерей конкурентоспособности;

— износа основной
(определяющей) части основных средств;

— выполнения организацией
своего функционального назначения
(ликвидация строительной организации
после окончания строительства объекта);

— окончания срока аренды
земельного участка, зданий, сооружений;

— достижения целевой
величины совокупной прибыли и др.

линейная организационная структура

При необходимости в конце расчетного
периода предусматривается ликвидация
сооружаемых объектов.

Горизонт расчета разбивается на шаги.
Шагом расчета при определении показателей
эффективности могут быть: месяц, квартал,
полугодие или год.

— цель расчета (оценка
эффективности проекта в целом, оценка
финансовой реализуемости, мониторинг
проекта с целью осуществления финансового
управления и т.д.);

— продолжительность
различных фаз жизненного цикла проекта.
В частности, целесообразно, чтобы моменты
завершения строительства объектов или
основных этапов такого строительства,
моменты завершения освоения вводимых
производственных мощностей, моменты
начала производства основных видов
продукции, моменты замены (замещения)
основных средств и т.п. совпадали с
концами соответствующих шагов, что
позволит проверить финансовую
реализуемость проекта на отдельных
этапах его реализации;

— неравномерность
денежных поступлений и затрат (в том
числе сезонность производства или
реализации продукции);

— периодичность
финансирования проекта. Шаг расчета
рекомендуется выбирать таким, чтобы
получение и возврат кредитов, а также
процентные платежи приходились на его
начало или конец);

Предлагаем ознакомиться:  Какой штраф если нету аптечки

— оценку степени
неопределенности и риска, их влияние;

— условия финансирования
(соотношение собственных и заемных
средств, величину и периодичность
выплаты процентов за кредиты и лизинг).
В частности, моменты получения разных
траншей кредита, выплат основного долга
и процентов по нему желательно совмещать
с концами шагов;

— «обозримость» выходных
таблиц, удобство оценки выходной
информации;

— изменение цен в течение
шага вследствие инфляции и других
причин. Желательно, чтобы в течение шага
расчета цены изменялись не более чем
на 10 %. Отрезки времени, где прогнозируются
высокие темпы инфляции, рекомендуется
разбивать на более мелкие шаги.

Организационная структура. Смысл и цели организационной структуры

Элементами структуры управления являются подразделения, группы, отдельные работники, а отношения между ними поддерживаются благодаря горизонтальным и вертикальным связям.Существуют различные типы организационных структур (линейные, линейно-функциональные, функциональные, матричные, проектные, дивизиональные, бригадные).

Но не каждый тип организационной структуры соответствует организации. Поэтому каждая организация сама разрабатывает организационную структуру, которая должна задавать систему ответственности, отношения отчетности, принципы объединения сотрудников в группы. Кроме того, структура должна содержать в себе механизмы связи и координации элементов организации в согласованно работающее целое.

10.8.2. Этапы и работы по реализации проекта

Количество этапов и работы, выполняемые
на каждом этапе в процессе реализации
проекта, зависят от особенностей
конкретного проекта. Но практически
все инвестиционные проекты выполняются
в три этапа:

  1. предпроизводственный
    период;

  2. освоение
    производства или рынка;

  3. работа
    на полную (проектную) мощность.

— государственная регистрация предприятия;

— получение лицензии на право деятельности;

— проектные работы;

— приобретение (аренда)
земельного участка и подготовка
строительной площадки;

— строительно-монтажные работы;

— закупка оборудования и др. основных
средств;

— монтажные и пусконаладочные работы;

— обучение персонала;

— сдача объектов в эксплуатацию.

Выводы

— общие исходные данные и условия, идея
проекта;

— оценка рынков и мощность предприятия;

— капиталовложения в основные средства
и нематериальные активы (основные фонды)
предприятия и другие (некапитализируемые)
работы и затраты.

— месторасположение предприятия,
стоимость земельного участка;

— прямые материальные затраты на
производство продукции;

— организационная структура управления
предприятием, численность персонала и
затраты на оплату труда;

— накладные (косвенные) расходы;

— планирование сроков осуществления
проекта;

— финансово-экономическая оценка проекта.

— цель проекта;

— характеристика товара;

— предполагаемые рынки
сбыта;

линейно-штабная организационная структура

— краткие сведения о
конкурентах и участниках проекта;

— за счет каких средств
предполагается осуществить проект.

Для инвестиционных проектов, осуществляемых
действующим предприятием, приводятся
краткие сведения о нем.

Раздел «Оценка рынков и мощность
предприятия» обычно выполняется
в приведенной ниже последовательности.

  1. Сбор и
    анализ маркетинговой информации о
    внешней среде предприятия (микро и
    макро) при необходимости проводятся
    маркетинговые исследования.

  2. Определение
    целевого рынка:

— емкость рынка;

— сегментация рынка;

— позиционирование товара на рынке.

  1. Комплекс
    маркетинга:

— решения по товару;

— установление цены;

— методы распространения товара;

— методы продвижения товара на рынке.

  1. Планирование
    производства и продаж в стратегическом
    и тактическом аспектах.

— экономическое окружение проекта
(показатели инфляции, налогообложение);

— предполагаемый жизненный цикл
товара и производства;

— основные решения по товару исходя
из решения по позиционированию;

— отпускные цены предприятия на товар;

— каналы распространения товара и
затраты на распространение;

— методы продвижения товара на рынке
и бюджет на продвижение;

— предполагаемый спрос на товар;

— предполагаемый план производства
товара в стратегическом и тактическом
аспектах с учетом сезонности.

— НИОКР;

— конструкторская подготовка производства;

функциональная организационная структура

— рыночные испытания (при необходимости).

— технологическая и проектная
документация;

— изготовление средств технического
оснащения;

— приобретение
капитального имущества для основного,
вспомогательного и обслуживающего
производств и общефирменных функциональных
служб (здания, сооружения, передаточные
устройства, машины и оборудование,
транспортные средства, инструменты,
инвентарь и прочее капитальное имущество).

По перечисленным выше работам производится
отбор наилучших технологических решений.
Производится сравнительная оценка
потенциальных поставщиков необходимого
капитального имущества. Разрабатывается
план размещения объектов строительства
и реконструкции и определяются необходимые
производственные и общие площади.

Если предприятие само не производит
НИОКР, а покупает лицензионную документацию
для производства продукции, то для учета
этих затрат в денежных потоках необходимо
знать стоимость лицензии и график
платежей.

Раздел «Местоположение предприятия»особенно важен, если проект предусматривает
создание нового объекта. Когда содержанием
экономической оценки служит проект,
осуществляемый действующим предприятием,
оценивается необходимость выделения
и расширения площадей, возможность их
перераспределения и т.д.

— заготовительно-ориентированные
факторы;

— факторы, ориентированные на производство;

— факторы, ориентированные на сбыт;

— факторы, установленные государством.

Основной итог раздела – расчет стоимости
земельного участка или арендной платы
по вариантам размещения предприятия.

— основное сырье и материалы;

— вспомогательное сырье и материалы;

— покупные полуфабрикаты;

— покупные комплектующие изделия;

— тара и тарные материалы;

— энергия и топливо для технологических
целей;

— транспортно-заготовительные расходы;

— работы и услуги сторонних организаций
производственного характера.

Итог раздела – прямые материальные
затраты на производство единицы
продукции.

– на
основе разработанной ранее производственной
структуры предприятия (состав цехов,
подразделений и служб предприятия)
формируется организационная структура
его управления с учетом выбранного типа
(линейная, функциональная,
линейно-функциональная, дивизиональная,
матричная, множественная);

– распределение должностных
обязанностей руководства предприятия;

 непромышленный персонал;

 промышленно производственный
персонал (административно-

линейно-функциональная организационная структура

управленческий персонал, специалисты,
служащие, основные

производственные рабочие, вспомогательные
рабочие);

– расчет
численности персонала по категориям;

– определение
систем и форм оплаты труда для каждой
категории персонала;

– расчет
затрат на оплату труда по категориям и
отчислений на социальные нужды.

– производственные
рабочие и специалисты, непосредственно
занятые изготовлением продукции;

– рабочие,
служащие и специалисты, не занятые
непосредственно изготовлением продукции,
а также административно-управленческий
персонал;

– весь
персонал предприятия.

– выделять амортизационные отчисления
в отдельную статью;

дивизиональная организационная структура

– производить
группировку затрат таким образом, чтобы
их можно было разделить на условно-постоянные
и условно-переменные.

– метод прямого счета по каждой
статье затрат;

– определение расходов в процентном
отношении к основной заработной плате
основных производственных рабочих или
другому показателю;

– смешанный метод, когда одна часть
статей затрат определяется прямым
счетом (амортизационные отчисления;
зарплата вспомогательного и
административно-управленческого
персонала; налоги и сборы, относимые на
себестоимость), другая – как процент к
основной заработной плате производственных
рабочих.

– определение горизонта расчета
(расчетного периода) и разбиение его на
шаги;

– определение этапов и работ на
каждом этапе реализации проекта;

– составление календарного графика
реализации проекта на весь период с
разбивкой по шагам (ленточный график
или сетевой граф).

ПОДГОТОВКА К СОЗДАНИЮ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ ПРЕДПРИЯТИЯ

матричная организационная структура

При наличии структурных подразделений на предприятии важную роль отводят определению их функций, цели и предмета деятельности, прав и обязанностей. Для этого разрабатывается положение о структурном подразделении, в котором также определяется его организационная и иерархическая структура, отличие его от других звеньев предприятия, его статус.

При разработке положения о подразделении не следует забывать об ответственности работников структурного подразделения, если они допустят нарушение должностных обязанностей или совершат преступление. Этот факт важен также как психологический момент взаимоотношений предприятия с работником, поскольку не каждый знает о последствиях определенных поступков или правонарушений.

После разработки устава предприятия, положения об организации, составляют и оформляют штатное расписание в полном соответствии с организационной структурой предприятия.

Данный компонент отражает число сотрудников, которыми способен эффективно руководить менеджер. При этом чем выше отношение подчиненных к начальству, тем больше ответственность и шире область контроля.Матричные оргструктуры совмещают принципы построения функциональных и процессных систем. В этих структурах существуют жестко регламентированные процессы, находящиеся под управлением менеджера процесса.

Оценка эффективности участия в проекте предприятий и акционеров

– оценка коммерческой эффективности
инвестиционного проекта в целом:

  • издержки
    производства и реализации продукции,

  • определение
    потребности в оборотных средствах и
    прирост оборотных средств,

  • общие
    капиталовложения (инвестиции),

  • отчет о
    прибылях и убытках,

  • денежные
    потоки и показатели эффективности,

  • оценка
    устойчивости инвестиционного проекта
    в целом,

  • финансовый
    профиль проекта.

Предлагаем ознакомиться:  Какие предметы слают в страховом деле

– оценка эффективности участия в
проекте для предприятий и акционеров:

  • оценка
    финансовой реализуемости проекта и
    расчет показателей эффективности
    участия предприятия в проекте,

  • оценка
    эффективности проекта для акционеров.

Коммерческая
эффективность проекта в целом оценивается
с целью определения его потенциальной
привлекательности для возможных
участников и поисков источников
финансирования.

прием директора

Показатели
коммерческой эффективности проекта в
этом случае учитывают финансовые
последствия его осуществления для
единственного участника (устроителя),
реализующего инвестиционный проект в
предположении, что он производит все
необходимые для реализации проекта
затраты и пользуется всеми его
результатами.

— издержки производства и реализации
продукции;

—  потребность в оборотных средствах
и прирост оборотных средств;

— общие капиталовложения;

— отчет о доходах и расходах и показатели
рентабельности.

1. Максимальный денежный отток (с
дисконтированием и без).

2. Срок
окупаемости капиталовложений (с
дисконтированием и без).

3. Кумулятивные чистые денежные
поступления.

4. Интегральный
экономический эффект (NPV).

5. Внутренняя
норма доходности (IRR).

6. Индекс доходности инвестиций.

7. Индекс доходности дисконтированных
инвестиций.

— укрупненной оценки устойчивости;


расчета
уровней безубыточности;

Какую численность указать в оргструктуре предприятия

— вариации параметров;

— оценка ожидаемого эффекта проекта
с учетом количественных характеристик
неопределенности.

При расчетах показателей эффективности
участия предприятия в проекте учитываются
денежные потоки от всех видов деятельности
(инвестиционной, операционной и
финансовой) и используется схема
финансирования проекта.

— добавляется таблица источников
финансирования.

— добавляется денежный поток от
финансовой деятельности.

Состав денежных потоков от финансовой
деятельности

1. Денежные притоки (всего).

1.1. Собственные средства.

1.2. Привлеченные средства (по каждому
кредиту отдельно).

2. Денежные оттоки (всего).

2.1. Погашение кредитов.

2.2. Проценты по кредитам.

2.3. Дивиденды (при необходимости).

3. Сальдо денежного потока от финансовой
деятельности (стр.1 – стр.2).

Условием финансовой реализуемости
инвестиционного проекта является
неразрывность денежного потока или
неотрицательность на каждом шаге расчета
накопленного сальдо суммарного потока
от всех видов деятельности.

Состав денежных потоков для финансового
планирования

1. Сальдо денежного потока от операционной
деятельности.

2. Сальдо денежного потока от инвестиционной
деятельности.

3. Сальдо денежного потока от финансовой
деятельности.

4. Сальдо суммарного потока (сумма стр.
13).

5. Накопленное сальдо суммарного потока.

Если на некотором шаге накопленное
сальдо денежного потока становится
отрицательным, это означает, что проект
в данном виде не может быть осуществлен
независимо от значений интегральных
показателей эффективности.

1) сальдо денежного потока от
операционной деятельности;

2) сальдо денежного потока от
инвестиционной деятельности;

3) сальдо денежного потока от финансовой
деятельности;

4) сальдо суммарного потока (сумма
стр.1, 2, 3);

5) поток для оценки эффективности
участия в проекте (стр.4 минус собственные
средства);

6) то же нарастающим итогом;

7) коэффициент дисконтирования;

8) чистая текущая стоимость (стр.5 х
стр.7);

9) интегральный экономический эффект
(чистая текущая стоимость нарастающим
итогом).

Вопросы и задания для обсуждения

1. Цель
оценки коммерческой эффективности
инвестиционного проекта в целом.

2. На
основе каких денежных потоков определяются
показатели коммерческой эффективности
проекта в целом{q}

word-32х32

3. Основные
правила группировки затрат при расчете
издержек производства и реализации
продукции.

4. Методы
определения потребности в оборотном
капитале.

5. В
каких случаях потребность в оборотном
капитале может определяться как
определенный процент от себестоимости
или операционных издержек{q}

6. Факторы,
влияющие на выбор метода определения
потребности в оборотном капитале.

7. Что
включается в активы оборотного капитала{q}

8. Из
чего состоят пассивы оборотного капитала{q}

9. Из
каких статей затрат состоят общие
капиталовложения{q}

10. Основные
показатели отчета о прибылях и убытках.

11. Составляющие
денежного потока от операционной
деятельности.

12. Составляющие
денежного потока от инвестиционной
деятельности.

13. Показатели
коммерческой эффективности инвестиционного
проекта в целом.

14. Методы
оценки устойчивости проекта в целом.

15. Какие
денежные потоки учитываются при расчетах
показателей эффективности участия
предприятия в проекте{q}

16. Состав
денежного потока от финансовой
деятельности.

17. Условие
финансовой реализуемости инвестиционного
проекта.

18. Состав
денежных потоков для финансового
планирования.

19. Состав
денежных потоков для оценки эффективности
участия предприятия в проекте.

скачать-64-64

20. Состав
денежных потоков для определения
показателей эффективности проекта для
акционеров.

Библиографический список

1. Абрамов А.Е. Основы анализа финансовой,
хозяйственной и инвестиционной
деятельности предприятия. – М.:
АКДИ «Экономика и жизнь», 1994.

2. Академия рынка: Маркетинг / Пер. с
фр. – М.: Экономика, 1993.

3. Беренс В., Харванек П.М. Руководство
по подготовке промышленных
технико-экономических исследований.
Организация Промышленного Развития
Объединенных наций (ЮНИДО). Новое изданиею
– М.: АОЗТ «Интер эксперт», 1995.

4. Бизнес-план. Методические
материалы / Под ред. профессора
Р.Г. Маниловского. – М.: «Финансы и
статистика», 1995.

Какую численность указать в оргструктуре предприятия

5. Бирман Г., Шмидт С. Экономический
анализ инвестиционных проектов / Пер.
с англ. под ред. Л.П. Белых. – М: Банки и
Биржи, ЮНИТИ, 1997.

6. Борман Д.,  Воротина П.,
 Фердман Р. Менеджмент
предпринима-тельской деятельности в
рыночной экономике. – Гамбург: S W, 1992.

7. Вайсман А. Стратегия маркетинга:
10 шагов к успеху. Стратегия менеджмента:
5 факторов успеха. – М.: Интер эксперт,
Экономика, 1995.

8. Виленский П.Л., Рябикова Н.Я.
Рекомендации по расчетам экономической
эффективности инвестиционных проектов.
– М.: Финансы и статистика, 2003.

9. Газеев М.Х., Смирнов А.П., Хрычев А.Н.
Показатели эффективности инвестиций
в условиях рынка. – М.: ВНИИОЭНГ, 1993.

10. Герике Р. Контролинг на предприятии.
– Берлин: АБУ-консалт ГмбХ, 1993.

11. Грибалев Н.П., Игнатьева И.П.
Бизнес-план. Практическое руководство
по составлению. – СПб: Изд-во «Белл»,
1994.

12. Дихтль Е., Хершген Х. Практический
маркетинг: Учебное пособие / Пер. с нем.
– М.: Высшая школа, 1995.

13. Иванов А.П. Финансовые инвестиции
на рынке ценных бумаг. – М: Дашков и К,
2007.

14. Инвестиции: Учебник / Под ред. В.В.
Ковалева, В.В. Иванова, В.А. Лялина. – М:
ООО «ТК Велби», 2003.

15. Ковалев В.В. Методы оценки
инвестиционных проектов. – М: Финансы
и статистика, 2003.

16. Котлер Ф. Основы маркетинга. – М.:
Ростинтер, 1996.

17. Котлер Ф. Маркетинг. Менеджмент /
Пер. с англ. – СПб: Питер, 1999.

18. Липсиц И.В. Бизнес-план – основы
успеха. – М.: Дело, 1994.

19. Липсиц И.В., Коссов В.В. Инвестиционный
проект. – М.: БЕК, 1996.

20. Лунев Н., Макаревич Л. Бизнес-план
для получения инвестиций. Методические
рекомендации. – М.: Внешсигма, 1995.

21. Методические рекомендации по
оценке эффективности инвестиционных
проектов и их отбору для финансирования.
Официальное издание. – М., 1994. (Утверждены:
Госстроем России, Минэкономики РФ,
Минфином РФ и Госкомпромом России 31
марта 1994 г. № 7-12/47).

22. Методические рекомендации по
оценке эффективности инвестиционных
проектов (вторая редакция). Официальное
издание. – М.: Экономика, 2000 (Утверждены:
Министерством экономики РФ, Министерством
финансов РФ, Государственным комитетом
РФ по строительной, архитектурной и
жилищной политике. № ВК 477 от
21.06.1999 г.).

23. Медведев А. Экономическое обоснование
предпринимательского проекта // МЭМО.
1992. № 6, 7.

24. Медведев А. Особенности оценки и
отбора инвестиционных проектов // МЭМО.
1993. № 2.

25. Маркетинг / Под ред. И.К. Беляевского:
– М.: МЭСИ, 1997.

26. Постановление Правительства РФ
от 22.11.97 г. № 1470 «Положение об оценке
эффективности инвестиционных проектов
при размещении на конкурсной основе
централизованных инвестиционных
ресурсов бюджета развития Российской
Федерации».

27. Ратанин П.Ч. Инновационное
предпринимательство в переходный период
России к рынку. – М.: ИНЭП, 1993.

28. Современный маркетинг /Под ред.
В.Е. Хрупцкого. – М.: Изд-во Республика,
1989.

29. Твисс С. Управление научно-техническим
нововведением. – М.: Экономика, 1989.

30. Федеральный закон «Об инвестиционной
деятельности в Российской Федерации,
осуществляемой в форме капитальных
вложений» от 25 февраля 1999 г. № 39. – ФЗ.

31. Феоктистова Е.М., Краснюк И.Н.
Маркетинг: теория и практика. – М.: Высшая
школа, 1993.

32. Финансы и управление предприятием
/ Под ред. А.М. Ковалевой. – М.: Финансы и
статистика, 1995.

33 Хельферт Эрих. Техника финансового
анализа. – М.: Аудит ЮНИТИ, 1996.

Какую численность указать в оргструктуре предприятия

34. Холт. Р. Основы финансового
менеджмента. – М.: Дело, 1993.

35 Шарп У.Ф., Александер Г.Дж., Бейли
Дж. Инвестиции / Пер. с англ. – М.: ИНФРА–М,
1997.

https://www.youtube.com/watch{q}v=9Q2TC1eiAMM

36. Эванс
Дж.Р., Берман Б. Маркетинг. – М.: Экономика,
1993.

Комментировать
0
Комментариев нет, будьте первым кто его оставит

Это интересно
Adblock detector